על שום מה ולמה?

בעקבות מחקרון שאני עורך עבור עצמי אודות היחסים שבין מבנה של (כל) עסק קלאסי לבין פרמקלצ’ר, החלטתי לתרגם רשומה של רוב הופקניס, שעוסק בדיוק בנושא הזה. התרגום הוא תרגום חופשי, כשהרשתי לעצמי לערוך מעט ולהוסיף דוגמאות.

לאחר שיחות עם דיוויד הולמגרן, רוב הופקניס (כותב הספר Transition Handbook, ואחד ממובילי תנועת ה-Transition Network), חיבר כמה מחשבות על איך עקרונות הפרמקלצ’ר יכולים להיות מיושמים בעולם העסקים. לרשומה המקורית, כאן.

“במובנים רבים, עולם העסקים כבר הקדים את כל שאר התרבות האנושית בהרבה, במושגים של החדשנות המחשבתית שנדרשת לזמנים חשוכי אנרגיה אלו שאנו עומדים בפתחם. העסקים התרגלו לחשוב בצורה “רזה” ולבחון כל הזמן כיצד ניתן למקסמם רווחים. כעת נדרש מהם יותר מאשר רק לתעדף את הפלט הרצוי. עליהם להתחיל לחשוב בצורה יותר רחבה. עקרונות הפרמקלצ’ר מציעים עדשה רעננה דרכה ניתן לבחון כיצד אפשר לבנות עסקים בעלי כושר התאוששות (Resilience) ועמידות”

עקרון 1: להתבונן ולפעול בהדדיות

רובנו לא מחזיקים ביכולת להתבוננות טובה, למרות שהכל מבינים שהתבוננות מפורטת על המקום והמצב בו אנחנו נמצאים תוכל למנף כל פעולה שנרצה לבצע בעתיד. בעולם שאחרי השיא (peak-everything) נהייה תלויים בהתבוננות מפורטת ותכנון טוב (Design Intensive), במקום פתרונות עתירי אנרגיה (Energy Intensive).

העקרון מאתגר את הרעיון שעלינו להשתמש רק במידע ממקורות מוסמכים וחד-דיסיפלינריים שבתוך אותו התחום. בזמנים אלו, עסקים ידרשו ללמוד להביט מחוץ לחלונם, על מנת לא להסתמך על תחזית מזג האויר כבעבר, אלא ללמוד לקרוא את העננים, לשאול שאלות מביכות במצבים שבהם בעבר התקבל רק מידע מוכן, מעובד ומוסמך.

עקרון 2: לקלוט ולאגור אנרגיה

אנרגיה עוברת דרך המערכות הטבעיות שלנו, ונאגרת במגוון דרכים – במים, עצים, צמחים, אדמה, זרעים ועוד. אנו חייבים לפתח מיומנות לשימוש מושכל באלו, ולשנות את ההגדרה הרווחת של “הון” מ’מה שיש לנו בבנק’ ל’משאבים שיש סביבנו’. פעם שמעתי את הולמגרן אומר שערימת עץ טובה, כזאת שתראה במזרח אירופה, היא סממן טוב בהרבה לעושר לאומי מאשר התמ”ג.

העקרון מחדד את הסכנה בלהריץ עסק במהירות גבוהה ותזרים כספים גדול, עם מעט או ללא מאגרי הון. הוא מדגיש את הפגיעה המסוכנת ביכולת ההתאוששות בגישת ה’בדיוק-בזמן’. הוא תומך במעבר לאחסון של חומרים וחלקים (בניגוד לייצור לפי דרישה), יחד עם הצורך לא להיות תלוי בחוב (בכסף מולווה או מושקע) מהבחינה הכלכלית. במקום זאת עדיף לעסקים לעבוד לאט יותר, להחזיק יותר מאגרים כלכליים ולקחת פחות סיכונים, ולא להתרחב מעבר לטווח שהמשאבים הכלכליים של העסק יכולים לתמוך בו.

את העקרון אפשר לפרש כהמלצה לא ללוות כסף בכלל, או ללוות כך שההלוואה לא תוכל לפגוע בעסק במקרה קיצון, למשל על ידי להלוות מגופים קטנים יחסית מהעסק כך שיהיה להם עניין ממשי בהצלחתו. העקרון גם מחדד את הצורך בכך שמבני החברה (המבנים הפיזיים) יהיו יעילים ככל האפשר בשימוש באנרגיה ומשאבים, ושתהיה להם יכולת לאגור, ללכוד ולהשתמש באנרגיה (שמש, רוח) ומשאבים אחרים אשר “עוברים” דרך האתר, ככל שהיד משגת.

בדרך כלל, במבט קצר הטווח של עסקים בני ימינו, לבנות בניינים ופרוייקטים יעילים באנרגיה וחסכוניים במשאבים לא נראה כהשקעה נבונה, אך החשיבה הזו צריך להפוך להיות יותר ארוכת טווח. ההחזר של אותם אלמנטים הוא לא רק כלכלי, אלא מגיע גם בצורת עמידות, כושר התאוששות ובטחון, ואלו נמדדים לטווח הארוך. ההתקדמות אל עבר בניינים ופרוייקטים אוטונמיים ככל האפשר, בעולם העומד בפיתחם של זמנים חשוכי אנרגיה היא הכרחית.

מהעקרון עולה הצורך לראות סקטורים (אנרגיה, משאבים) שחולפים על פני העסק ודרכו כבעלי ערך, גם כשאין להם ערך כלכלי גרידא לטווח הקצר

עקרון 3: להשיג תנובה

העקרון קובע כי על כל התערבות שאנו מבצעים במערכת, על כל שינוי שאנו עושים ועל כל אלמנט חדש שאנו מכניסים למערכת להיות יצרניים, כמו עצים במרחבים ציבוריים, גינות גג אכילות או גינון עירוני אכיל.

זו היא פעולה שעסקים היום עושים באופן אינטואיטיבי, כשחושבים על העקרון של למקסם את זרימת המזומן בעסק – להפיק משהו שמישהו צריך על מנת להצליח למכור את השירות או המוצר. זהו אינסטינקט של עסקים. עם זאת, רבים מאתנו, החסרים בניסיון עסקי, שכחנו זאת. זאת ועוד, הרבה עסקים, בעיקר ברמת התאגידים, לקחו את האיסטינקט הזה לקיצוניות שהפכה לנצלנית, מעוותת-מעוותת ומזיקה, כשהתאגיד רואה אך ורק את מקסום הרווחים, הצמיחה וההתרחבות שלו. העקרון “להשיג תנובה”, בהקשר זה, יצא מאיזון.

אם משמעות העקרון “לקלוט ולאגור אנרגיה” היא למקסם הון, משמעות העקרון “להשיג תנובה” היא הכנסה, או ההבחנה שהעסק שלנו והפרוייקטים שלנו צריכים לייצר רווח.

עקרון 4: ליישם ויסות עצמי ולקבל משוב

מערכת מתוכננת היטב המשתמשת בעקרונות הפרמקלצ’ר צריכה להיות מסוגלת ליישם ויסות עצמי, ולהזדקק למינימום התערבות ותחזוקה, כמו האקוסיסטמה של יער בוגר, שלא זקוק לעישוב, דשן או הדברת מזיקים.

העקרון ממליץ לעבור מהפאסיביות של “אנחנו רק ממלאים פקודות” ליוזמה אקטיבית – לפעול לפני שנקבל מכה על הראש עם רגולציות ונקודות תורפה אחרות. עסקים צריכים להיות מסוגלים ללחוץ על דוושת הבלם, ולא רק לדהור עיוורים אל עבר מקסום רווחים. על העסק להיות מסוגל ליישם הגבלות מרצון, ולהמנע מצמיחת יתר שאינה בגבולות השליטה.

העקרון דורש לחפש את המשוב השלילי (ראו: משוב שלילי), מלקוחות ומהסביבה באופן כללי. המשוב השלילי הוא מרכיב מפתח על מנת להשאר במשחק. עלינו להגביר את תכיפות המשובים.

עקרון 5: להשתמש במשאבים ושירותים מתחדשים ולהעריכם:

כשהטבע יכולה לבצע פונצקיות ספציפיות, כמו לאוורר את האדמה (תולעים), לקבע חנקן (קטניות), או לבנות קרקע (עצים) עלינו לעשות שימוש ביכולות הללו, במקום לחשוב שאנחנו יכולים להחליף אותם. בכל מקום שהטבע יכולה להפחית קצת מהעבודה שלנו, עלינו לתת לה.

העקרון מכיר בצורך בשינוי כללי הרחק מהתלות במקורות אנרגיה לא מתחדשים, אם באופן ישיר כדלקים ואם באופן עקיף כמוצרים ושירותים שבהם מגולם שימוש בדלק פוסילי. הוא מעודד להעריך את השאבים הללו. העקרון גם מדגיש את השינוי ההכרחי שעלינו לעבור אל עבר שימוש במשאבים מתחדשים. למשל, דעה רווחת היא שעלינו להעריך יער לא על ידי שימוש בו, אלא על ידי שימור שלו. במקום זאת אנו מעדיפים פלסטיק על עץ. כשאנחנו בוחנים את המשאבים המתחדשים, עלינו לבחון את ניהול הממשק שלהם – המלאי של משאבים מתחדשים הוא קטן יותר אך יש לו לולאות משוב מהירות יותר מאשר המקבילים הלא מתחדשים. למשל (רק לצורך הדוגמא) המלאי הזמין של עץ חי קטן בהרבה מהמלאי הזמין של הנפט, אך ליערות יש יכולת התחדשות, בעוד שלנפט אין יכולת התחדשות רלוונטית עבורנו. בהקשר זה רצוי לשאול: “האם הקלט (המשאבים) של העסק שלנו מנוהלים באופן מקיים (שיכול, תיאורטית, להתקיים לעד)?”

כעסק שעובר שינוי לכיוון משאבים קטנים יותר ויותר, תאלצו להתמודד עם עניין המשאבים המתחדשים.

מקורות אנרגיה מתחדשים הם אלו שיבטיחו את היציבות של העסק לטווח הארוך. אנו יכולים גם להרחיב את הרעיון אודות משאבים מתחדשים כדי לכלול משאבים לא חומריים כגון רצון טוב ואמון, משאבים שעסק יכול לבנות מחדש בניהול נכון. רוב העסקים לא כפופים אך ורק לחוק ולתחרות – אמון נמצא בלב הפעילות העסקית והוא משאב מתחדש במלוא מובן המילה.

עקרון 6: לא לייצר פסולת

הרעיון של פסולת הוא במהותו סממן של תכנון לקוי. כל פלט ממערכת כלשהי יכול להפוך לקלט עבור מערכת אחרת (ובכך לחזק את יחסי הגומלין ברמה מערכתית גבוהה יותר). עלינו לחשוב בצורה מעגלית במקום במערכות ישרות. העקרון מדגיש את החשיבות בלסגור את הלולאות ככל שניתן.

עקרון 7: לתכנן מדפוסים לפרטים

עלינו להיות מסוגלים לבחון את עבודתנו ממגוון פרספקטיבות. עקרון זה טוען שעלינו לבחון את עבודתנו בהקשרים רחבים יותר של כלכלה אזורית, השפעה על אקוסיסטמה ועוד, ובכך לשמור על הבנה צלולה יותר אודות היריעה הרחבה שאנחנו משתתפים ביצירה שלה, ואודות הכוחות שמשפיעים על מה שאנחנו עושים.

יש הרבה מה להרוויח מלקחת צעד אחורה ולהביט על התמונה הגדולה. בעוד שזה חשוב להתמקד בלדייק את הפרטים הקטנים כמו שצריך, האסטרטגיה הרחבה חשובה לא פחות. ואכן, עסקים גדולים רבים מחזיקים צוותי חשיבה אסטרטגית, אך בד”כ אלו הן מותרות שלעסקים קטנים ובינוניים רבים אין את הזכות לקיים. חשוב לשאול איך מה שאנחנו עושים משתלב בתמונה הגדולה, מן המבט הגלובלי ועד הלוקלי, ובאופן אקטיבי לצאת מטרדות היומיום ומ”פס הייצור” ולהרים את הראש על מנת לראות זאת.

ניתן להשיג זאת קודם כל על ידי אפשור מקום לנביעי הזעם, לכבשים השחורות, לשמיעת הקולות שמחוץ לתרבות השלטת בארגון. בשלב השני ניתן לבחון מנקודת ראות הוליסטית איך הכל מתחבר במקום לסמוך על מומחים שרק מתמקדים בפרטים. העקרון מדגיש את הצורך להעריך את הג’נרליסט, להעריך את אלו שרואים את השלם.

זה המקום שבו תכנון תרחישים יכול להיות שימושי, המאפשר לשותפים לדמיין אפשרויות שונות.

עקרון 8: לשלב ולא לבודד

פרמקלצ’ר יכולה להיות מתוארת כמדע של מקסום הקשרים הדדיים. בקהילה חשוכת אנרגיה, מה שיהפוך להיות חשוב הם הקשרים שבאפשרותינו לטוות בין אלמנטים שונים באותו המרחב והזמן. המצב ייתן עדיפות לפתרונות הוליסטים ומשלבים, על פני פתרונות של התמחות והפרדה.

האתגר כאן הוא להתחיל לראות את העסקים שלנו כחלק מהקהילה הגיאוגרפית, כמקורקעים למרחב ומחוברים לאדמה, במקום רק כחלק מהקהילה הגלובלית. כרגע, לעסקים גדולים רבים, המקומי הוא משהו שפשוט משלמים לו מס-שפתיים על מנת לייצר יחסי ציבור טובים (במקרה הטוב, במקרה הרע על מנת להשתיק את הציבור על נזק סביבתי כזה או אחר שנגרם ביודעין מתחת לאף), משהו שאין ברירה אלא לעבור דרכו, וזאת במקום להיות באמת ובתמים חלק בלתי נפרד מהקהילה.

זהו אתגר מבני עמוק עבור ארגונים גדולים. חלק מהעמידות וכושר ההתאוששות של הארגון מגיע ממידת ההשתלבות במרחב. כושר התאוששות מופיע בכל התרחישים החיוביים, והוא מאפיין חזק במערכות אקולוגיות. אם עלינו ליישם את העקרונות הללו – ולו רק כדי לשריין את העסק שלנו לקראת מעבר לעולם החדש – כושר ההתאוששות הוא אחד מהתכונות הבולטות שיש להבטיח.

עקרון 9: להשתמש בפתרונות איטיים וקטנים

נכון לכרגע, המערכת הכלכלית תמיד מעודדת עסקים לחשוב יותר ויותר בגדול. בעוד שחשוב לשים לב שקטן זה לא תמיד הכי מתאים, עלינו לבקר בחריפות את הרעיון המקובל שגדול (וממשיך לגדול) זה הכי טוב. בעולם החדש, חשוך האנרגיה, לעולם אל תניח שהגדול יחליף את הקטן. בעסקים, בסופו של דבר מה שקורה הוא שהדג הגדול אכן אוכל את הדג הקטן ממנו, אך ככל שהדג גדל הוא מפספס את ההזדמנויות הנפתחות ברמות הנמוכות יותר.

לדוגמא, בעולם התעופה נראה כאילו יש לנו עכשיו רק מעט מפעילים, אך בקווי הטיסה הקצרים יותר יש עתה הרבה חברות קטנות יותר עם תקורה נמוכה יותר. אנחנו רואים זאת גם במספר המאפיות והמבשלות הקטנות שצומחות, על אף החברות הגדולות. את ההזדמנויות החדשות הללו קשה להבין ולנצל מנקודת מבט של ארגון גדול, והרבה יותר קל להפנים אותן בפרספקטיבה של קנה מידה קטן. לכאן נכון הרעיון אודות קני מידה נאותים (ממרום המגדל כל הנמלים כמעט לא נראות, גם אלו שנושאות זהב)

עקרון 10: לגוון ולהעריך את המגוון

מערכות חקלאות חד-מינית (מונוקולטורות) הן שבריריות בצורה יוצאת דופן וחשופות למחלות ומזיקים וככל שהמערכת מגוונת יותר כך גדלים עמידותה וכושר ההתאוששות שלה. בזמן דעיכת תרבות האנרגיה הפוסילית, הערים שלנו תצלחנה לשגשג רק אם הן יכילו מגוון מרושת של עסקים קטנים, מטבעות חליפיים מקומיים, מקורות מזון, ומקורות אנרגיה, בניגוד לתרחיש הקודר בו הן תהיינה תלויות במערכות ריכוזיות, שהן הגירסה הגלובלית למונוקולטורה.

העקרון מתייחס למגוון בין מערכות שונות, וכיצד בזמן השינוי הקרב, אנו נפסיק לחשוב שראויה התמה בה הכל ממשיך לפעול כרגיל על בסיס גישת העסקים המקובלת, שממיסה את המגוון כפועל יוצא מהשיטה הכלכלית. בתוך העסק, כלפי פנים, העקרון מדגיש את ההבנה שאסור לשים את כל הביצים שלך בסל אחד. חשוב שהעסק יזהה את מקורות האנרגיה והמשאבים העיקריים שלו, ויחפש כיצד ניתן לגוון ולהרחיב את הבסיס ממנו הוא משיג אותם.

בטווח הקצר, נטייה למגוון שכזה במקורות האנרגיה והמשאבים יכול לגרום להפחתה ברווחים, אך בטווח הרחוק המגוון יעניק מרחב תמרון ובטחון – קצת בדומה להשוואה בין מינים שניזונים על מקור יחיד של מזון, לבין המינים האומניבורים (אוכלי כל).

בהיסטוריה הלא רחוקה, הסקטור החקלאי סבל ממידה גבוהה של אי וודאות, בהיותו במרחק של סופה או אסון טבע אחד ממצוקה גדולה, בעוד שהתעשייה ושאר מוסדות החברה היו קצת יותר רחוקים מפגעים אלו ומבודדים יותר. כעת מידה זו של אי וודאות, שבעבר הייתה נחלת החקלאים בלבד, נופלת בחלקם של יותר ויותר עסקים שמבוססים על דלק פוסילי זול, בצורה עקיפה או ישירה.

במהות, העקרון מדבר אודות היפוך ההתמחות, אודות תיק עבודות מגוון, ומציג שינוי תרבותי גדול עבור עסקים.

מזון מן הבר הוא לא משהו שאנחנו מסתמכים עליו אך אנו מבינים שלצורך זמנים קשים עלינו להכיר ולהבין אותו, כדי שתתאפשר לנו גישה אליו שתבטיח את השרדותינו. באותה צורה, עבור עסקים, זוהי אסטרטגיה טובה לשמור על תיק עבודות מגוון, ולשמור על מרכיבים שלעיתים נראים משניים. אפשר שבשלב זה מרכיבים אלו לא יראו כחלק משמעותי מעוגת הפעילות של העסק, אך בעולם החדש הם בהחלט יכולים להתברר כמשמעותיים מאוד, לעת מצוא. לדוגמא, אם העסק ישכיל להפוך את הנוף הקרוב אליו לנוף עירוני יצרני, אפשר שתסופק מידה מסויימת של ביטוח-מזון, והעובדים יוכלו לקנות קצת מזון, ואפילו זו יכולה להתברר לבסוף כסיבה המרכזית מדוע הם נשארים נאמנים וממשיכים לעבוד עבור העסק במקום ללכת למקום אחר. זה גם יכול להיות ההבדל בין אם יהיה או לא יהיה כוח עבודה בריא לעסק.

עקרון 11: להשתמש בקצוות ולהעריך את השוליים

אחת מההבחנות שמשתמשים בהן הרבה בפרמקלצ’ר היא הרעיון של ה”קצה” – נקודת המפגש בין שתי אקוסיסטמות לעיתים קרובות מתגלה כפוריה יותר מאשר כל אחת מהמערכות הללו בגפן (בהשוואה לשטח, כמובן). העקרון מזכיר לנו את הצורך לחפוף מערכות ככל שמתאפשר לנו על מנת למקסם את הפוטנציאל שבהן.

העקרון מדבר אודות ההכרה שחדשנות לא מגיעה מהמרכז הצייתן, אלא מהקצוות הלא-רגילים. חשוב שהעסק ירקוד על כמה שיותר חתונות, כמה שיותר ממשקים, ויכיר בכך שכל עובד ועובד מייצגים אותו בקהילה.

עקרון 12: להשתמש בשינוי ולהגיב ביצירתיות

מערכות טבעיות נמצאות כל הזמן בשינוי, מתפתחות וגדלות. הצורה שבה הן מגיבות לשינוי, באותו אופן שיער מגיב לשריפה, יכולה ללמד אותנו שיעור חשוב אודות הדרך בה נוכל להפנים את השינוי שיקח אותנו הרחק מהתלות בדלק הפוסילי. להשאר קשובים לשינויים שמתרחשים סביב, ולא להיות מקובעים אודות הרעיון שהכל קבוע ותמידי בהחלט יכול לעזור לנו.

הסקטור העיסקי הפנים את העקרון הזה די בהצלחה. עסקים רבים צריכים להגיב לכוחות שמגיעים משום מקום, ולעיתים קרובות הם נוטים ללמוד להיות גמישים, יעילים וסתגלנים. לתרבות העסקית יש הרבה חוזקות כאן, כשהיא התרגלה עם הזמן לא לקחת ללב את השינוי, והצליחה לזנוח רעיונות ומעשים שפעם נחשבו כחיוניים. כעת, כשאנחנו נכנסים לזמנים חשוכי אנרגיה, יהיה עליה להחיל את אותן חוזקות אך בתחומים אחרים לגמרי מבעבר.

גישה בריאה תהיה להתחיל את השינוי ללא תכנית סופית, ולאפשר לתהליך להתעצב תוך כדי. אלו אינם זמנים בהם אנו יכולים להצמד לתכניות נוקשות כיוון שהתנאים הולכים להשתנות בקצב מהר ומפתיע. ארגונים יאלצו לעמוד בהיכון, ללא ניהול נוקשה.

סיכום (שלי)

עקרונות הפרמקלצ’ר מאפשרים המון מרחב ומעניקים השראה רבה. עם זאת, קשה להשליך אותם על עולמות תוכן אחרים. הרשומה שערכתי לעיל, שנכתבה במקור ע”י רוב הופקינס, רק מציגה את קווי המתאר הכלליים. את התוכן הייחודי עבור כל עסק ועסק, ועבור מרקם מקומי כזה או אחר, מוטל עלינו לכתוב ולתעד תוך כדי תנועה. אל לנו לשמור את הפילוסופיה הזאת, הפרמקלצ’ר, רק לתחומי הגן והחווה החינוכית.

אשמח למחשבות, תובנות ומאמרי תגובה.